Zaměstnanci neopouštějí společnosti, ale manažery

V rozhovorech s přáteli, kteří se rozhodli odejít z práce, často slyším tyto druhy racionalizace: „Dostal jsem lepší nabídku“, „Plat je skvělý“, „Ta práce je opravdu vzrušující“, „Moc se mi líbili lidé, s nimiž budu spolupracovat“.

Na výše zmíněných důvodech asi není nic neobvyklého, vlastně dávají smysl. Pokud nebyla předchozí práce opravdu špatná, většina lidí nechce být negativní a nemluví o svém předchozím zaměstnavateli špatně. Lidé jsou většinou a rádi optimističtí, když se chystají do nového zaměstnání.

Klíčový moment, kdy se člověk rozhoduje získat novou práci, je ten, kdy se účastní pracovního pohovoru. Skutečný důvod k změně pracovní pozice ale přímo odkazuje k nadřízenému zaměstnance. Mezi hlavní důvody patří často jeho činnost nebo spíše nečinnost, která přímo souvisí s dlouhodobým zapojením a spoluprací zaměstnance ve firmě.

Jsme stejně emocionální tvorové jako racionální. Naše rozhodnutí jsou často řízena emocemi, které později racionalizujeme. Co se týká odchodu ze společnosti, znamená to, že to, co racionalizujeme jako důvod odchodu, může být jen malou částí skutečných příčin. Ve skutečnosti jsou to skryté faktory, které při výstupním rozhovoru nevnímáme, jež právě způsobují, že lidé opouštějí svou práci.

Váš manažer ovlivňuje tolik Vašich pracovních zkušeností – určuje, na kterých projektech budete pracovat, s kým pracujete a kdy a zda vás povýší. Přímý nadřízený je také osobou, která vám s největší pravděpodobností pomůže, když budete mít problém. Manažeři by měli mít významnou kontrolu nad produktivitou svého týmu. Alespoň tak by tomu mělo být. Jaká je ale realita?

Tak jako může být dobrý manažer hnacím motorem Vaší produktivity a celkové pracovní spokojenosti, stejně tak může poškodit morálku, motivaci i produktivitu svých podřízených díky jeho jednání nebo naopak nečinnosti.

Mnoho studií poukazuje na skutečnost, že manažerovo přímé zapojení a zájem o zaměstnance je vskutku klíčový. Ve studii “manažerů společnosti” společnost Gallup zjistila, že manažer představuje nejméně 70% rozptylu v zapojení zaměstnanců. Statistiky studie o zapojení zaměstnanců společnosti Gallup dále ukazují, že zapojeni v práci nejsou ani zaměstnanci, ani manažeři. Pouze 30% zaměstnanců se aktivně zapojuje v práci a u manažerů číslo nestoupne výše než na 35%. To znamená, že 7 z 10 lidí nechodí ráno rádo do práce. Pokud máte svou práci rádi a zajímáte se o ni, šance, že se budete zajímat o jinou pracovní nabídku, je zpravidla mizivá.

Jaké jsou faktory, které dělají manažera dobrým manažerem?

Bezpečná komunikace

Bez otevřené komunikace se manažeři dostávají do slepé uličky a hrozba opuštění člena týmu se stává více pravděpodobnou. Odchod člena týmu by neměl být nikdy překvapením. Vždy existují varovné signály a příležitosti, jak věci napravit nebo přinejmenším nasměrovat na správnou cestu. Bohužel tyto problémy lze snadno ignorovat, zejména pokud je váš tým nedostupný nebo se s ním špatně komunikuje. Pokud se zaměstnanec necítí bezpečně v komunikaci se svým nadřízeným, neexistuje téměř žádná šance, že se zapojí do týmu a pracovních aktivit tak, jak by se od něj očekávalo.

Pokud se bojíte přiblížit ke svému šéfovi, jak se cítíte?

Většina manažerů se bojí. Studie manažerů společnosti Interact Studio a Harris Poll odhalila, že strach jde oběma směry: 69 % manažerů se bojí komunikace s jejich týmy. Nikdo se nechce bavit o závažných otázkách a už vůbec ne řešit problémy. Pokud se obě strany bojí spolu vést vážnou konverzaci, prohlubuje to komunikační tenzi. Manažeři by měli mít kuráž a být dostatečně sebevědomí na to, aby si čas pro komunikaci se svými zaměstnanci vyhradili.

Jak vybudovat silnou komunikační dovednost? Tím, že z ní uděláte prioritu. Nejlepším způsobem, jak upřednostnit komunikaci, je pravidelné plánování času a schůzek „jeden na jednoho“. Když z nich vytěžíte maximum, vytvoříte bezpečné místo, kde budete vést nezbytné a produktivní diskuze. Všechna témata, na která si za normálních okolností nenajdete čas, budou mít prostor. Pravidelné osobní schůzky se zaměstnanci pomáhají vyhnout se jakýmkoliv překvapením a dávají manažerům a jejich členům týmu místo, kde si mohou povídat o tom, jak vyřešit problémy, na které se cítí krátcí. To umožňuje problémům, které by se mohly tzv. převařit a vést k ještě větším problémům (a případnému odchodu), tohoto bodu nedosáhnout.

Osobní spokojenost a individualismus

S komunikací úzce souvisí realizace zaměstnanců a důležitost individuálního přístupu. Časy, kdy se hledělo pouze na kvantitativní výsledky, a výkonnost se upřednostňovala před spokojeností vlastních zaměstnanců, již minuly. Historie znovu a znovu ukazuje, že podobné rigidní přístupy troskotají. A důkazem je právě vysoká míra odchodů zaměstnanců z pracovních míst, kde se podobné praktiky prosazují. Lidé si cení osobního přístupu a zájmu. Své nadřízené chtějí respektovat či k nim dokonce vzhlížet, a to platí nejen pro pracovní stránku. Přístupnost nadřízeného v osobní rovině je směrodatná pro vzájemné pochopení a důvěru.

Růst – zaměstnanci vyžadují pracovní i osobní růst, který s pracovními úspěchy úzce souvisí. Problém s růstem a vývojem v dnešní době je, že se mu nepřikládá větší váha. Ve většině společností se běžně jedná o rychlou diskuzi po ukončení zkušební doby a poté se o růstu již znovu nediskutuje. A pokud ano, jsou to většinou vágní požadavky s ještě méně konkrétními odpověďmi ze strany zaměstnavatele. To bývá pro mnoho zaměstnanců velmi odrazující a frustrující a vytváří to spoustu nejistoty o člověku samotném i o jeho budoucnosti ve firmě. Pokud to není manažer, kdo se svými členy týmu diskutuje o jejich růstu ve společnosti, tak kdo?

Manažer by měl vidět silné a slabé stránky svého týmu lépe než kdokoli jiný. Manažer může snadněji sledovat postupy a konkrétní procesy a měl by si strukturovat čas na to, aby hovořil o růstu jednotlivců v rámci pravidelných osobních schůzek („jeden na jednoho“). Bez jasného plánu a pravidelných diskuzí o vývoji ve firmě je příliš snadné nechat toto téma proklouznout a již více se na něj nesoustředit. Je to možná snazší pro obě strany, ale bohužel se to může ukázat právě jako osudné, protože zaměstnanci se ve svých stávajících rolích nudí a hledají nové výzvy u jiných společností.

Plánování jako investice do zdrojů

Jak lidem zamezit, aby vás opouštěli? Osobní vztahy jsou trochu složitější, ale pro ty pracovní se vyplatí plánovat. Dobré plánování vám ušetří čas, zdroje a ve výsledku i finance.

Manažer je pro zaměstnance nejviditelnějším a nejdůležitějším mentorem. Pokud manažer není zrovna tou správnou osobou na hledání konkrétního problému, může alespoň pomoci při hledání někoho uvnitř nebo mimo společnost, který zajistí zaměstnancův růst. Mentor může ještě lépe posílit svazek zaměstnanců a manažerů. Zaměstnanec ocení, když jeho manažer prokáže, že mu záleží na tom, aby mu pomohl a dostalo se mu náležité pozornosti.

Mimo firemních schůzek a příležitostných celofiremních akcí je manažer nejsilnějším spojením zaměstnance s vedením společnosti, a to na denní bázi. Jejich komunikace (nebo její nedostatek) přímo ovlivňuje to, co zaměstnanec udržuje ve spojení s účelem své práce.

Když se někde v hierarchii vedení rozpadne komunikace, trpí posléze všichni. Pak se stává, že se lidé necítí být součástí firmy a jejího vývoje. Totéž platí, když jsou zaměstnanci frustrovaní tím, že své úsilí věnují práci, která se jim zdá zbytečná, nebo mají pocit, že na ní nikomu nezáleží.

Úkolem každého manažera je pomáhat s tokem informací napříč organizací. Když lidé vyjadřují frustraci z vedení, je to obvykle kvůli selhání v tomto informačním toku.

Chvála a pozornost

Není nad metodu cukru a biče, ale chválit je důležité, ba přímo potřebné. Bez pozitivních afirmací a kvalitní zpětné vazby se jen těžko někam posuneme. Vůdci mají také obrovský dopad na pozice pod nimi. Pokud je vůdce nešťastný, pravděpodobně budou i jeho zaměstnanci.

Nikdo se nechce namáhat více než je třeba, pokud si toho nikdo nevšimne a vaše úsilí není doceněno. Také si vzpomínáte, kdy jste naposled v práci vynaložili velké úsilí, o kterém pak ale nikdo neslyšel? Jak jste se cítili?

Dobrou zprávou je, že to, co zaměstnanci žádají, není nic extrémního; téměř nikdo nepožaduje denní zpětnou vazbu. Všichni zaměstnanci chtějí zpětnou vazbu v přiměřeném časovém rámci. Co je důležité, je, aby zpětná vazba opravdu proběhla.

Dobré vedení společnosti není zadarmo. Žádná společnost nikdy neměla velkou či správnou kulturu vůdcovství a řízení náhodou. Je to priorita, do které je třeba investovat čas a peníze, a to takovým způsobem, aby firma dala šanci a dostatek prostoru lidem, ze kterých vyrostou vůdci, a to na správném místě. V Easy Software jsme společenství lidí, kteří ctí své talenty nad nedostatky a jsme motivováni využívat svoje schopnosti, znalosti a zkušenosti nejen ve prospěch firmy, ale především k osobnímu a pracovnímu uspokojení. A náš přístup se nám vyplácí - fluktuace, tedy množství odchodů ze společnosti, je u nás velice nízká. Co kážeme, také žijeme a software, který spoluvytváříme, je přímým odrazem našich nápadů, hodnot a vize. Neposouváme jen limity projektového řízení, posouváme Vás.

Přesvědčte se sami.