Modernímu řízení projektů musí být přizpůsobena i organizační struktura firmy. Pro správné fungování projektového řízení musí být vyjasněno začlenění projektových struktur (vedoucího projektu a projektového týmu) do organizačních struktury firmy. Používají se následující přístupy:
- řízení vlivem
- řízení koordinátorem
- maticová struktura
- čistá projektová struktura
Řízení vlivem
Řízení vlivem se užívá u jednoduchých projektů, které jsou realizovány obvykle v rámci jednoho či dvou oddělení. Zpravidla jde o řešení snazších, krátkodobých projektů, které jsou zaměřeny na řešení či implementaci zlepšovacích návrhů, zavedení nového výrobku či technologie.
Projektový tým v tomto případě nepředstavuje velkou pracovní skupinu, která v řadě případů nemusí být ani formálně ustavena. Rozhodující vliv pro fungování projektových principů leží na osobě vedoucího. V některých případech mohou mít předmět projektu pracovníci ve své pracovní náplni a vedoucí projektu je ustaven k zabezpečení dohledu nad hladkým průběhem realizace úkolu, přičemž pouze využívá prvků projektového řízení.
Řízení koordinátorem
Řízení projektu koordinátorem na rozdíl od předcházejícího již vyžaduje formálně ustavit vedoucího projektu v podobě koordinátora. Organizační struktura založená na projektovém týmu s koordinátorem je vhodná pro menší projekty, kdy pracovníci jsou převážně vytíženi úkoly v rámci svého základního zařazení. I funkce koordinátora může být kumulována s výkonem jiné funkce. Setkání týmu jsou svolávána podle potřeb projektu koordinátorem, na těchto setkáních se zpravidla kontroluje plnění úkolů, určuje se další postup a úkoly nutné pro realizaci projektu. Ustavení projektového týmu nevyžaduje žádný zásadní zásah do organizační struktury, zahájení prací na projektu může být téměř okamžité. Tato organizační podoba není vhodná pro velké a komplikované projekty.
Maticová struktura
Maticová struktura se užívá pro řízení složitých či časově náročných projektů, jejichž včasné a úspěšné vyřešení patří k významným prioritám firmy. Roli vedoucího projektu plní manažer, který je vedením ustaven k řízení projektového týmu. Jednotliví členové týmu pracují jednak na svých obvyklých úkolech a jednak jsou zapojeni do práce na projektu a úkoly dostávají od projektového manažera. V této situaci je vedoucí projektu odpovědný za realizaci projektu.
Maticová struktura je principiálně konfliktní strukturou. Aby byly minimalizovány konflikty pramenící z dvojí podřízenosti členů týmů, je vhodné vymezit některé podmínky (např. práce pro projekt bude činit 40 % pracovní doby člena týmu).
Čistá projektová struktura
Čistá projektová struktura se užívá u významných a náročných projektů. Má velice blízko k maticové struktuře, základní odlišnost spočívá v pracovním zařazení členů týmu. Ti jsou po dobu plnění projektu plně vyčleněni do kompetence vedoucího projektu. Všichni pracovníci vykonávají činnosti týkající se projektu plnohodnotně, tzn. bez jiných pracovních povinností. K nevýhodám čistě projektové struktury patří to, že ustanovení projektového týmu je dočasné - po splnění projektového úkolu je rozpuštěn nebo pro něj musí být připraven nový obdobný projekt.
V praxi se obvykle používá kombinace výše uvedených přístupů. Řízení vlivem se užívá pouze na velmi jednoduchých projektech (tvorba prodejní dokumentace apod.), obvykle se používá řízení koordinátorem nebo maticová struktura. Řízení koordinátorem je ideální pro realizaci projektů pro klienty, kdy obchodník je zároveň i vedoucím projektu. Také se používá při jednodušších vývojových projektech, tehdy se koordinátorem stává hlavní vývojář. Maticová struktura je vhodná například pro zavedení nového produktu, kdy musí spolupracovat pracovníci technického i obchodního oddělení pod dohledem vedení firmy.
Čistě projektová struktura je pro malou firmu nepoužitelná, neboť obvykle má jeden pracovník více pracovních rolí a jen velmi těžko by mohl být ve všech nahrazen, pokud by se věnoval pouze jednomu projektu.